[摘要] 绿城的危机依旧在，甚至有蔓延之势。
绿城的危机依旧在，甚至有蔓延之势。
业内人士评价，如果说标普和穆迪仅仅是将绿城广为人知的外伤放大的话，这位离职员工则是将其内伤血淋淋地暴露出来。
全员卖房、扩张代建、严控成本、暂停拿地、甩卖项目，绿城中国董事局主席宋卫平已经使尽浑身解数去弥合外部伤口，然因其过快的膨胀速度和在调控下多次的化险为夷，让绿城屡屡忽略来自内部的隐患。
“梦魇”重现
“3年内绿城销售将突破千亿元，5年内将超越万科。”董事长宋卫平在2009年年底放出豪言。
2009年，绿城全年合约销售额达到创纪录的517.3亿元，火爆的销售帮助其迅速跃过“破产门”、“债券门”等沟壑。对市场信号的错误判断，使得宋卫平再度信心爆棚，甚至高调向万科挑战。
然而，2010年再度不期而至的房地产调控又一次让绿城应接不暇。
实际上，从2009年开始，吸取教训的绿城已经将“稳健”二字作为公司战略的重要尺码，然而“突破千亿”和“超越万科”这两个明晃晃的目标却与稳健是矛盾的。
2009年和2010年两年，绿城再度走上高速扩张之路，几乎不计成本地拿地、借贷，负债比率也再次蹿升到内地房企的极限高度。2011年，随着调控效果的不断发酵，绿城再次进入似曾相识的“梦魇”之中。
由于绿城居高不下的债务和表现平平的2012年一季度销售业绩，标普和穆迪在近日相继下调其信用和债务评级。穆迪认为，绿城面临着200亿元短期债务进行再融资的压力，而其2011年年底的现金余额仅为59亿元。
对此，绿城CFO冯征在5月8日对媒体强调，包括一个月前出售给SOHO中国的上海项目，绿城在已经出售的6个项目上回笼了近60亿元的现金，考虑到项目本身的贷款，对现金流的影响可以达到120亿元，财务状况有了很大改善。
“而且评级机构所谓的债务不会一次性全部到期，绿城可以选择续借持续偿还。”
内部忧弊
内部离职员工写就的《谏宋公疏》一经发出，再次将绿城置于探照灯下。
“绿城之困，虽缘于外，实因于内”。一位分析人士认为，绿城眼下所遭遇的种种困境，表面看是由于外部的调控、市场、债务、传言等因素引起，实际上跟内部问题息息相关。
业内人士曾多次对记者指出，的项目品质和执著的行业理想并不能掩盖绿城在经营思路和内部管理上的种种痼疾，其中至关重要的一点就是“以宋公为全师”。
据了解，对宋卫平的个人崇拜在绿城内部颇为盛行，接触过绿城员工的人士都有个共同感触，绿城人动辄挂在嘴边的就是“我们宋总说”，在公司内部开会时鲜有对宋卫平据理力争的情形，宋卫平的判断成为单一衡量标准，甚至在绿城内部文案中以“指示”为开篇。
一位接近绿城的人士透露，自上市以来，绿城借资本之翼疾速扩张，项目增速过快，摊子铺得过大，很多高管都是内部破格提拔，往往能力提升不及岗位提升。
“房企发展过快并不是好事，这使得很多管理问题和人才培养跟不上或者直接被忽视，失去了喘息和反思的机会。”一位房企高管对记者表示。
上述接近绿城的人士表示，在产品品质和经营策略上苛刻到偏执的宋卫平，却在人才管理上显得过于宽仁厚道，其对高管和员工的重情重义，在将团队忠诚度推向无以复加的高度的同时，也使得团队的铁血和狼性逐渐消磨。
在上述绿城离职员工眼中，绿城的高层结构存在重大缺陷。宋卫平曾经开玩笑说，“如果绿城有10个执行董事，7个都是负责营销的，另外3个则是管工程建设的。”戏言之外，折射出绿城文化的偏颇，过于倚重销售和建设，依然是重资产模式和传统地产思维为主导，而管控、金融等层面杰出人才的缺失，或许正是绿城屡屡陷入债务危机的重要诱因。
“当然，这些内在危机并非是宋卫平和绿城的问题，而是整个房地产行业所必然面对的集体课题。”上述分析人士说。
该人士表示，资产超过1000亿元，销售超过500亿元，对于任何一家房企而言都是一个坎儿，这意味着内部管理和发展战略都要面临重要的完善和调整，绿城就走在这个关键的坎儿上。危机的到来对于绿城也许是祸兮福倚，否则继续顺风顺水下去，将会酿成更深重的灾患。
“以后绿城没有别的，唯有坦诚和透明，只望能安安稳稳地存在，慢慢调整与转型。”在最近接受媒体专访时，曾经意气风发、棱角尖锐的宋卫平语气中多了几许沧桑和沉郁，“谋生向来艰难，绿城本可以更稳健些。而人，总是要顺势而为。”综合
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